為了招聘到最理想的人才，各大企業(yè)往往會不遺余力地篩選應(yīng)聘者、進(jìn)行面試并認(rèn)真核對各種資料。有些企業(yè)甚至采用科技手段，精心設(shè)計面試流程，或者讓候選的應(yīng)聘者接受一段工作測試。
還有一個很重要的現(xiàn)象有意或無意地包含在所有招聘流程的核心當(dāng)中：這名候選者是否與同事及經(jīng)理合得來？是否符合公司的價值觀和整體文化？然而，文化契合度是很難衡量的。這或許是因為文化并沒有一個明確的定義。
“這是一個極為含混的說法，往往僅憑直覺�！蔽诸D商學(xué)院教授、沃頓社會影響力項目副主任凱瑟琳·克萊恩(Katherine Klein)指出�！白畲蟮膯栴}是，盡管我們提出將文化契合作為聘用某人的一個理由，但實際上我們用這個理由來拒絕聘用某人才是更為常見的行為。Twitter 別人無法告訴你他們究竟擔(dān)心的是什么具體文化�！�
這聽起來很像是鄉(xiāng)村俱樂部用來拒絕申請者的語氣。這是因為關(guān)于文化契合的說法也包含特定隱喻，足以構(gòu)成歧視，至少也是偏見�！巴ǔＱ哉Z中的意思是某人‘和我們不是一類人’，比如和她(他)玩兒不到一塊去，”克萊恩繼續(xù)說道，“各種各樣的偏見都有可能混進(jìn)來，事實也確實混了進(jìn)來�！�
當(dāng)然，文化契合之說在工作場所確實有其存在的理由�！叭欢诤芏嘟M織內(nèi)部，何為契合往往語焉不詳�！崩镯f拉(Lauren A. Rivera)在《紐約時報》上發(fā)表的一篇文章指出。里韋拉是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的一名管理與組織學(xué)副教授。
她采訪了120名招聘官，并發(fā)現(xiàn)這些人會采用個人主觀標(biāo)準(zhǔn)來篩選應(yīng)聘者，而不是選擇順應(yīng)組織既定價值觀的人。她寫到：“同為校劃艇隊成員、有潛水資格證，曾經(jīng)在蘇格蘭高地品嘗過純麥威士忌，或者曾在米其林星級餐廳吃過飯都是文化契合的表現(xiàn)；熱愛團(tuán)隊合作、愿意取悅客戶則不是�！�
“你如何掌握文化契合的度才是關(guān)鍵，”沃頓管理學(xué)教授南�！ち_斯巴德(Nancy Rothbard) 指出�！安⒉皇且獜氐讙仐壩幕鹾险f。這并不是壞事。問題在于我們能否通過其它品質(zhì)來判斷這種契合度。我認(rèn)為我們應(yīng)該將其它品質(zhì)當(dāng)作一種中介，以便確定‘此人是否能夠融入我們？這樣我們就能通過一系列相似性來做出比較準(zhǔn)確的推測�！�
不合群者出局
企業(yè)完全有理由招聘文化契合度較高的人，這取決于是否對文化有所界定以及如何界定�！叭绻麘�(yīng)聘者與公司文化不符，肯定會感覺別扭，”羅斯巴德說道�！捌髽I(yè)往往不會要這種人。即便得到聘用，他們也會因為感到不快而離開�！�
有時候，有人具備相關(guān)技能但卻極度缺乏社交能力，無法與人相處，因而沖突不斷、自己也痛苦不堪。這里可以舉一個例子。我們暫且把這位女士稱為Cynthia。她是費城一家小型水暖公司的部門經(jīng)理。Cynthia經(jīng)常責(zé)備同事在閑談和討論工作時用語不恰當(dāng)，或者缺乏邏輯。因此辦公室里總是充滿緊張對立和各種口角。
有些沖突似乎僅僅源于管理不善，比如她舉例說：“我想知道如果我問我老板，我女兒叫什么名字，他們是否會知道。”但另外一些則可以歸結(jié)為文化差異�！拔矣X得自己之所以顯得格格不入，部分原因是我不想花時間和沒有共同點的人交往。我覺得自己對人際關(guān)系很感興趣，對政治很感興趣。問題甚至不是因為我們政見不同。而是(我的同事)根本不想聊政治。如果你想和他們討論一下外面的世界正在發(fā)生什么，如果你想評價一下希臘的經(jīng)濟(jì)，他們根本不想討論。”
以上例子是因為公司的不了解而導(dǎo)致自身和員工雙雙受挫。馬里蘭大學(xué)心理學(xué)名譽(yù)教授施耐德(Benjamin Schneider)提出過一個“吸引—選擇—留任”框架(Attraction-Selection-Attrition,簡稱 ASA框架)。而Cynthia恰恰是因為偏離了這個框架。施耐德在1987年提出，一個組織的特點取決于成員的集體性格。而這是ACA周期自然發(fā)展的結(jié)果：理念相同的人會選擇同類進(jìn)入一個組織，而“不合群者”遲早會選擇離開。
Cynthia已經(jīng)決定辭職，在臨時職介所尋找新工作。這樣一來，她就能在簽訂長期合約之前好好掂量一下新工作環(huán)境的文化。
不過她的離去可能會導(dǎo)致老東家損失良多。研究也顯示，工作場所多樣性是大有裨益的。我們不僅是指種族、宗教和性別多樣性，其中也包括觀點、性格和人生經(jīng)歷的迥異。羅斯巴德說道：“如果我們重視多樣性的價值，我覺得我們重視；如果我們希望從中受益，我覺得我們也希望如此，那么我們就必須認(rèn)識到對于文化契合必須有所約束�！�
Cynthia面對的情況“確實棘手，因為那些人甚至不愿意接受使用英語，因此想要干預(yù)簡直是不可能的�！钡橇_斯巴德也表示，有一種辦法能夠奏效。那就是干預(yù)要圍繞“與工作相關(guān)的事情，每個人都能贊同并看到其中的價值。重點放在通過工作加強(qiáng)凝聚力和建立親密感。”
克萊恩表示，想要解決這個問題或許需要換一種對話方式，而不是維持現(xiàn)狀。“她可能想：這些人不喜歡我，我覺得自己就像個外人。而其他人可能會覺得是Cynthia不喜歡自己，不尊重自己。一位優(yōu)秀的經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有能力塑造團(tuán)隊精神�！�
在羅斯巴德和Gina Dokko、Steffanie L. Wilk等人合寫的一篇研究文章中，文化契合是一個觸發(fā)因素。這篇2009年發(fā)表在Organizational Science上的文章名為釋放先驗經(jīng)驗：職業(yè)經(jīng)歷對工作表現(xiàn)的影響(Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance)。
幾位作者發(fā)現(xiàn)：雖然企業(yè)招聘看重相關(guān)經(jīng)驗，但是在以往工作中積累的正面的長期經(jīng)驗卻也有可能產(chǎn)生負(fù)面效果。作者將其稱為“認(rèn)知知識庫”。于是，整體效果是相互抵消的。然而，如果另外兩個因素中出現(xiàn)一個，抵消又會具有積極意義。
羅斯巴德說：“我們發(fā)現(xiàn)，如果主管認(rèn)為新員工比較靈活，負(fù)面效應(yīng)就會消失。另外一個可以消除負(fù)面效應(yīng)的變量就是文化契合。因此，如果我們問一名新員工：‘你適應(yīng)得如何？’而他們回答：‘我適應(yīng)得相當(dāng)不錯’時，負(fù)面效果也就不復(fù)存在了�！�
契合度越高，財務(wù)表現(xiàn)越好
良好的文化契合不僅在于避免員工流動，還與財務(wù)表現(xiàn)有關(guān)。施耐德曾在2013年時指出，文化在短時間內(nèi)“成為了管理咨詢領(lǐng)域的香饃饃”，文化“提出了一些學(xué)術(shù)界尚不確定的問題……文化是什么？文化代表什么？甚至還有：將組織文化與組織的財務(wù)表現(xiàn)掛鉤是否恰當(dāng)，等等�！�
2014年的一項研究似乎找到了答案。這項研究顯示，文化對一家公司的財務(wù)表現(xiàn)確實可能產(chǎn)生影響。Jennifer A. Chatman、David F. Caldwell、Charles A. O’Reilly以及Bernadette Doerr等人在“解析組織文化：適應(yīng)性規(guī)范如何影響高科技企業(yè)內(nèi)部文化共識和財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系”(Parsing Organizational Culture: How the Norm for Adaptability Influences the Relationship Between Culture Consensus and Financial Performance in High-Technology Firms)中研究了文化的內(nèi)容及其影響力，并發(fā)表在《組織行為學(xué)期刊》（Journal of Organizational Behavior）上。
研究發(fā)現(xiàn)：“在很多規(guī)范上都達(dá)成高度共識的企業(yè)，以及反復(fù)強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、通過提倡服從避免出現(xiàn)習(xí)慣性對抗的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)動蕩的三年時間里財務(wù)表現(xiàn)會更好一些�！�
話雖如此，文化契合并不是要抹殺異質(zhì)性。工作場所的多樣性一直以來都被認(rèn)為是引入新點子的途徑。Katherine W. Phillips、Katie A. Liljenquist以及Margaret A. Neale等人發(fā)現(xiàn)，為異質(zhì)性留出余地還有著其他原因。異質(zhì)性組織比同質(zhì)性組織在處理信息時更為嚴(yán)謹(jǐn)。
他們的研究成果“耕耘與收獲是否對等？接納有棱角的新來者，好處與應(yīng)盡之責(zé)”(Is the Pain Worth the Gain? The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct Newcomers) 發(fā)表在《人格與社會心理學(xué)期刊》（Personality and Social Psychology Bulletin）上。
研究發(fā)現(xiàn)，社交窘迫會引發(fā)沖突，而這是有好處的。“正是因為這些有棱角的新來者，以及他們身上反映出的社會問題，促使‘老人’的行為發(fā)生積極改變，通過痛苦的蛻變在認(rèn)識上有所收獲�！睋Q而言之，就是提高了組織解決問題的能力。
明確表達(dá)文化
毫無疑問，從一開始就將注意力集中在企業(yè)的一整套價值觀、而不是個體的文化特性時，效果會更好。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西加爾·巴薩德(Sigal Barsade)指出，單憑威士忌或潛水就推斷與某個應(yīng)聘者是否合得來“實際上和文化契合背道而馳”。
更理想的試金石關(guān)乎價值觀：“你參加了多少興趣小組？你是否注重細(xì)節(jié)？你傾向于流露或掩飾哪種情感？憤怒？害怕？愛？工作場所文化想要發(fā)揮有效作用的唯一途徑就是有一整套價值觀幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)�！卑退_德指出。“如果能夠吃透這些價值觀并與招聘相結(jié)合，就是最理想的招聘做法。”
對公司而言，明智的做法是制定不多于3個核心價值觀，并在招聘流程中明確傳達(dá)給受聘者。巴薩德說道：“例如，結(jié)果導(dǎo)向可以是一種價值觀。如果是金融服務(wù)類企業(yè)，則可以強(qiáng)調(diào)對細(xì)節(jié)的注重�！彼赋觯骸坝行┕鞠Ｍ约焊邉�(chuàng)新精神，不僅產(chǎn)品要創(chuàng)新，人力資源也要創(chuàng)新，員工餐廳還要創(chuàng)新。恪守道德、團(tuán)隊合作、尊重他人、尊重多樣性、以客戶為中心等等，這些都是價值觀�！�
她還表示，有些價值觀涉及到企業(yè)的情感文化：“比如，你是否應(yīng)該在工作場所進(jìn)行娛樂，應(yīng)該把握怎樣的度？公司是否允許員工表露出憤怒的情緒？是否可以在工作場合表現(xiàn)出對同事的關(guān)愛，包括對同事表達(dá)喜愛、關(guān)心、同情和親切之情�！�
結(jié)構(gòu)化面試可以在一定程度上摸清應(yīng)聘者的性格�！案鶕�(jù)職位和具體公司的不同，情況會有所差別。但是拋給每個應(yīng)聘者的問題都應(yīng)該是一樣的，以便于幾名面試官同時進(jìn)行面試，詢問有關(guān)價值觀的問題�！卑退_德建議說�！叭绻袡C(jī)會觀察應(yīng)聘者的實際行動，或者可以為他們創(chuàng)造表現(xiàn)機(jī)會，就更好了。你希望建立一套公正、持久、透明的招聘流程，了解應(yīng)聘者是否與企業(yè)的價值觀保持一致�！�
巴薩德還說，最關(guān)鍵的一點是“領(lǐng)導(dǎo)層必須要踐行企業(yè)文化，將其融入精神、融入行動。然后……則是要確保組織架構(gòu)對企業(yè)文化的支持，包括獎勵制度、企業(yè)政策等等。”
如此說來，企業(yè)在尋求最理想的應(yīng)聘者時，是否注意到大量研究和數(shù)據(jù)都否定單憑直覺的做法，而主張采用更加系統(tǒng)化的方式去發(fā)現(xiàn)文化親和力？“我會說目前這樣做的還不夠多�！卑退_德說道。原因之一或許是很多企業(yè)仍然拒絕采用某些工具，比如有助于發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡的結(jié)構(gòu)化面試。
Jason Dana、Robyn Dawes以及Nathanial Peterson所做的一項研究“對非結(jié)構(gòu)化面試的迷信：假象揮之不去”(Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion)發(fā)現(xiàn)，相對于僅讀過面試者的背景信息，采用非結(jié)構(gòu)化面試的面試官更不善于預(yù)測應(yīng)聘者今后的表現(xiàn)。
當(dāng)然，目前企業(yè)的重視程度還是有所提高的。一些人表示，我們看到企業(yè)雇主越來越重視對文化契合度的篩查�？巳R恩說道：“盡管進(jìn)展緩慢，但趨勢是肯定的。最優(yōu)秀的企業(yè)正在這樣做�！�
還有一種辦法是問員工有多想換一份新工作。Cynthia的回答是：“天啊，太想了。”她說到，“毫無疑問�！�