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創(chuàng)新，一個經(jīng)常被提及的話題，卻因?yàn)樗�不斷變化的本質(zhì)讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨(dú)特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉(zhuǎn)眼間炙手可熱， 這就是創(chuàng)新化腐朽為神奇的奇妙能力。

喬布斯曾說：“領(lǐng)袖和跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新�！�

　　創(chuàng)新，一個經(jīng)常被提及的話題，卻因?yàn)樗�不斷變化的本質(zhì)讓人們始終琢磨不透。

　　上一秒新奇獨(dú)特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉(zhuǎn)眼間炙手可熱， 這就是創(chuàng)新化腐朽為神奇的奇妙能力。

　　想讓公司保持持續(xù)的活力，除去新鮮血液的注入和新興領(lǐng)域的探索，還有不斷堅(jiān)持創(chuàng)新。

　　對于創(chuàng)始人而言，如何以不變的內(nèi)核應(yīng)萬變的市場？

　　麥肯錫的創(chuàng)新要領(lǐng)為我們提供了八大法則——追求、選擇、發(fā)現(xiàn)、變革、加速、規(guī)模、延伸、動員， 希望對你有所幫助：

　　眾所周知，對一個制度完善的公司來說，創(chuàng)新難上加難。一般來說，這些公司更善于執(zhí)行而非創(chuàng)新。其中大多數(shù)公司都是通過優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而非顛覆性的創(chuàng)意來取得成功。

　　盡管對大型公司來說，創(chuàng)新十分困難；但像美鋁公司（Alcoa）、發(fā)現(xiàn)集團(tuán)（the Discovery Group）和美國航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型機(jī)構(gòu)，依舊不斷堅(jiān)持打破傳統(tǒng)。那么創(chuàng)業(yè)公司能從這些經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么呢？我們進(jìn)行了一項(xiàng)研究，與全球眾多行業(yè)的 300 多家公司及 2500 多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調(diào)查。通過這一研究，我們找到了這個問題的核心。我們發(fā)現(xiàn)，如果一家大型公司在產(chǎn)品、流程或商業(yè)模式的創(chuàng)新方面表現(xiàn)優(yōu)異，那么這家公司或多或少具備以下八個基本屬性：

　　從左至右分別為：追求、選擇、發(fā)現(xiàn)、變革、加速、規(guī)模、延伸、動員

　　創(chuàng)新是一項(xiàng)復(fù)雜的，需要共同為之努力的工作，因此我們需要一套統(tǒng)籌全局的方法以構(gòu)建、組織和鼓勵創(chuàng)新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組：前四項(xiàng)具有戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性，有助于判斷和優(yōu)先更可能蓬勃發(fā)展的條件；后四項(xiàng)在于不斷推動創(chuàng)新，創(chuàng)造足夠價值以提升整體績效。

　　肯定的是，沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據(jù)我們多年的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，上述八個要素與我們研究成功創(chuàng)新案例之間存在強(qiáng)有力的因果關(guān)系。我們堅(jiān)信，如果創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)了這些要領(lǐng)，并根據(jù)自身能力、文化和風(fēng)險(xiǎn)承受力加以應(yīng)用——那么他們極有可能可以獲得創(chuàng)新上的成功。

　　一、追求

　　肯尼迪總統(tǒng) 1962 年振臂高呼：“十年內(nèi)登上月球”，前所未有地激發(fā)出了全國的創(chuàng)新之潮，成為一個高效的催化劑。

　　但在企業(yè)環(huán)境中，口號本身不足以激發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)需要量化一個“增長的創(chuàng)新目標(biāo)”，并將其明確列入未來戰(zhàn)略計(jì)劃之中。這個創(chuàng)新目標(biāo)必須遠(yuǎn)大，管理者才會將創(chuàng)新投資納入業(yè)務(wù)計(jì)劃之中。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，如果管理者可以使用其他風(fēng)險(xiǎn)較小的策略，他們將會（相當(dāng)理性地）使用這一策略，而不積極創(chuàng)新。

　　然而，只有定量的創(chuàng)新追求是不夠的。我們還需將目標(biāo)份額下放至相關(guān)業(yè)務(wù)的“所有者”，并以績效考核和時間表的形式逐級分配任務(wù)。 如果不這么做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認(rèn)為創(chuàng)新事不關(guān)己。

　　例如，一個大型北歐農(nóng)業(yè)合作社 Lantm？nnen，面臨的挑戰(zhàn)就包括有機(jī)業(yè)務(wù)增長不足，缺乏創(chuàng)新方向。管理層制定了公司愿景和戰(zhàn)略計(jì)劃，以及與之相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)：核心業(yè)務(wù)增長 6％，新有機(jī)業(yè)務(wù)增長 2％。為了推動創(chuàng)新項(xiàng)目發(fā)展，這些量化目標(biāo)分配到相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，最后到達(dá)具體的產(chǎn)品小組。每個正在發(fā)展的創(chuàng)新項(xiàng)目都必須清楚展示出，該項(xiàng)目如何有助于實(shí)現(xiàn)其類別和市場中的增長目標(biāo)。實(shí)施該戰(zhàn)略后，Lantm？nnen 合作社成功推出了幾個新品牌，年增長從 4％ 上升到 13％。事實(shí)上，合作社進(jìn)入市場后四年，就成為預(yù)加工食品的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并在這個市場上創(chuàng)造了一個新的高端分支市場。

　　對于更習(xí)慣于傳統(tǒng)方法的經(jīng)理來說，這些績效參數(shù)乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，那么創(chuàng)新計(jì)劃在提出之后可能就無法繼續(xù)進(jìn)行了。

　　二、選擇

　　新鮮的，創(chuàng)造性的想法是無價的。但對許多公司來說，更難的是選擇支持和發(fā)展哪個想法。 選擇一向是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展進(jìn)程中的重大難題，投身下一波增長似乎過于冒險(xiǎn)，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進(jìn)行艱難轉(zhuǎn)型，但這個時候就晚了。

　　創(chuàng)新注定是充滿風(fēng)險(xiǎn)的。想從創(chuàng)新中獲得最大收益，我們不僅要排除風(fēng)險(xiǎn)，更要學(xué)會管理風(fēng)險(xiǎn)。 沒人知道最有價值的創(chuàng)新點(diǎn)會在哪里出現(xiàn)，進(jìn)行地毯式搜索也顯得不切實(shí)際，因此管理人員必須為機(jī)遇設(shè)立一定的邊界條件。要識別和規(guī)劃機(jī)遇范疇，應(yīng)該考慮到從未來的愿景到戰(zhàn)略布局的方方面面。優(yōu)先考慮這些因素，有利于公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機(jī)遇。

　　在這個過程中，公司應(yīng)該啟動更多的項(xiàng)目，并在發(fā)展預(yù)期不足時取消掉一部分項(xiàng)目，才能最終實(shí)現(xiàn)小部分項(xiàng)目的有效投資。 例如，RELX 集團(tuán)在每個主要客戶細(xì)分市場都會開展 10 到 15 個實(shí)驗(yàn)，通過每年的創(chuàng)新資助，每個實(shí)驗(yàn)獲得約 20 萬美元的起步預(yù)算，隨后其中一兩個將會收到更多的資金支持，而其他的將被叫停。RELX 集團(tuán)的首席戰(zhàn)略官 Kumsal Bayazit 說：“最難的事情之一，就是選擇舍棄的時機(jī)�！薄叭绻�你有一連串的想法，事情將簡單得多。”

　　定義了機(jī)遇范疇之后，公司需要更高的透明度，才能掌握員工開展的工作；公司的管理流程，也需要不斷評估投資組合的預(yù)期價值，時間和項(xiàng)目對于整體投資組合的風(fēng)險(xiǎn)，此外還要評估其整體構(gòu)成。沒有一個適用于所有情況的單一組合，大多數(shù)成熟的公司往往會犯錯。

　　三、發(fā)現(xiàn)

　　創(chuàng)新還需要可操作的獨(dú)特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮，并創(chuàng)造新的產(chǎn)品類別和市場。人人都想當(dāng)天才，但不是每個人都可以成為天才。幸運(yùn)的是，除了依靠創(chuàng)造力之外，其他方法也同樣可以推動創(chuàng)新。

　　要尋求創(chuàng)新，我們可以系統(tǒng)有效地審查三個方面：一個有價值的待解決問題，一個能夠推動新解決方案的技術(shù)，以及能夠產(chǎn)生資金的商業(yè)模式。 我們認(rèn)為，幾乎每一個成功的創(chuàng)新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

　　開發(fā)洞察力會幫助公司突破自身的界限。 洞察力和合作伙伴關(guān)系，這些都是創(chuàng)新的命脈。在此我們不討論這個問題，因?yàn)樗�已�?jīng)老生常談了�？梢匝a(bǔ)充的是，這種開發(fā)是不斷更新迭代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續(xù)學(xué)習(xí)，測試，驗(yàn)證和改進(jìn)他們的創(chuàng)新。此外，我們堅(jiān)信，如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發(fā)的創(chuàng)新體系，無論其洞察力生成過程多么高效，大型組織都不太可能成功創(chuàng)新。

　　四、變革

　　商業(yè)模式的創(chuàng)新——將會改變整個價值鏈的經(jīng)濟(jì)模式，使利潤更為多元化，進(jìn)一步修改交付模式。 成熟的公司必須先于技術(shù)驅(qū)動的初創(chuàng)企業(yè)重塑商業(yè)模式。為什么大多數(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)推出新產(chǎn)品？其實(shí)原因在于，大多數(shù)大公司不愿意改變其核心業(yè)務(wù)模式，直到一天，公司面臨威脅。這時候，我們只能祈禱，改變還為時不晚。

　　行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報(bào)中更好地分離信號與噪音；他們?yōu)楝F(xiàn)行結(jié)構(gòu)之外的新業(yè)務(wù)提供另外的資金來源；他們不斷評估公司在價值鏈中的地位，仔細(xì)考慮哪些商業(yè)模式可能為優(yōu)先客戶群體帶來價值；他們資助核心業(yè)務(wù)之外的的試點(diǎn)項(xiàng)目和實(shí)驗(yàn)，避免人們狹隘地定義公司的屬性；他們對新興價值主張和運(yùn)營模式進(jìn)行壓力測試，以應(yīng)對競爭對手的相應(yīng)策略。

　　亞馬遜就是一個成功案例，通過解決客戶和供應(yīng)商的新興需求，亞馬遜將自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新的商業(yè)模式之中。事實(shí)上，這個公司已經(jīng)將許多供應(yīng)商納入客戶群體，為其提供了越來越廣泛的服務(wù)。在這方面另一個表現(xiàn)出色的公司是《金融時報(bào)》，他們正在實(shí)驗(yàn)新的商業(yè)模式，以應(yīng)對日益增長的媒體數(shù)字化。2007 年推出了訂閱模式，從而革新了廣告客戶和讀者的關(guān)系。《金融時報(bào)》董事會成員和 B2B 總經(jīng)理 Caspar de Bono 說：“當(dāng)時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反�！痹谟∷⑵啡�盛時期，《金融時報(bào)》的 80％ 的收入來自印刷廣告�，F(xiàn)在，一半以上的收入來自內(nèi)容部分，而三分之二的訂閱都是以數(shù)字訂閱進(jìn)行的。

　　五、加速

　　在許多大公司中，都存在阻礙創(chuàng)新的強(qiáng)大抗體。但我們需要知道，許多顛覆性的創(chuàng)新實(shí)際上源于出格之舉，這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時時加以檢查，但營銷的迫切需要也不應(yīng)該破壞職能間的合作、持續(xù)的學(xué)習(xí)周期以及清晰的決策途徑。

　　要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內(nèi)部溝通不暢，模糊主張。 要達(dá)到最初預(yù)想的創(chuàng)新目標(biāo)，公司需要克服立于最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善于交際的管理者負(fù)責(zé)項(xiàng)目，管理預(yù)算、投放時間和關(guān)鍵參數(shù)。另外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要真正實(shí)現(xiàn)跨職能協(xié)作，不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協(xié)力，付出足夠的時間，以確保在每個職能的成功之外，還能夠達(dá)成整體項(xiàng)目的成功。

　　職能間的協(xié)作可以幫助用戶參與整個開發(fā)過程。在許多公司，營銷團(tuán)隊(duì)的工作是滿足用戶的興趣，而開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作，在于不斷發(fā)展產(chǎn)品，并幫助確保最終結(jié)果符合客戶的預(yù)期。但是，上述的職責(zé)往往無法落實(shí)。另外一些公司認(rèn)為，在新產(chǎn)品出現(xiàn)之前，消費(fèi)者不一定知道自己想要什么。這可能是真的，但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什么。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如果能夠迅速獲得并運(yùn)用客戶反饋，就能更迅速、更高效地產(chǎn)出良好結(jié)果。

　　六、規(guī)模

　　一些產(chǎn)品，如奢侈品，注定是針對細(xì)分市場的。另一些產(chǎn)品，如社交網(wǎng)絡(luò)，則可以投放全球范圍。明確地考慮某一理念的適用范圍，有利于確保投放恰當(dāng)?shù)馁Y源，明確涉及的風(fēng)險(xiǎn)。有時看起來，擴(kuò)大規(guī)模是更安全的選擇，卻會成為死路一條。

　　例如，當(dāng) TomTom 在 2004 年推出首款觸屏導(dǎo)航時，該產(chǎn)品上架后就搶購一空。到 2006 年，TomTom 的便攜式導(dǎo)航設(shè)備系列每年銷量達(dá)到約 500 萬臺；到 2008 年，年銷量已躍升至 1200 多萬臺。TomTom 首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人 Harold Goddijn 表示：“比起手機(jī)，我們的市場滲透率上升更迅速�！彪m然 TomTom 通過明確解決消費(fèi)者問題，選擇廣泛運(yùn)用的技術(shù)組件，取得了初步的成功，但快速擴(kuò)展對于產(chǎn)品的持續(xù)成功仍然至關(guān)重要。Goddijn 補(bǔ)充說：“管理現(xiàn)金和業(yè)務(wù)和保持質(zhì)量，這些看似冰山一角的部分，我們都投入了加倍的努力�！�

　　七、延伸

　　在短短幾年的時間里，幾乎所有行業(yè)的公司都意識到，創(chuàng)新需要外腦。 人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能，成功的創(chuàng)新者為投資于創(chuàng)新的每一分錢實(shí)現(xiàn)了成倍的效益。以這種方式，他們加快創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)新的方式，為客戶和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴創(chuàng)造更多的價值。

　　然而，與外部合作伙伴的合作不僅僅是為了發(fā)現(xiàn)新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產(chǎn)品推出市場。一個最著名的例子是，蘋果首款 iPod 的組件在幾乎完全由其他公司開發(fā)，通過有效管理與這些外部伙伴的合作，蘋果公司得以在九個月內(nèi)，將初始概念轉(zhuǎn)化為可銷售的產(chǎn)品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際伙伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發(fā)射聯(lián)合衛(wèi)星，其合作伙伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。

　　高績效創(chuàng)新者致力于開發(fā)提供上述優(yōu)勢的生態(tài)系統(tǒng)。 他們努力成為首選的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

　　此外，有效利用外部網(wǎng)絡(luò)的公司，會充分了解創(chuàng)新過程的每個階段最需要的東西。

　　八、動員

　　領(lǐng)先企業(yè)如何激勵和支持員工的創(chuàng)新行為？最好的公司會設(shè)法將創(chuàng)新融入其企業(yè)文化中。

　　公司會重視文章中開頭提到的內(nèi)容：設(shè)定追求的目標(biāo)，在創(chuàng)新，戰(zhàn)略和績效之間建立緊密聯(lián)系。當(dāng)一家公司制定創(chuàng)新相關(guān)的目標(biāo)并確定市場空間時，員工的眼光也會更加專注于這些。

　　重點(diǎn)在于促進(jìn)協(xié)學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時公司會在同一個地方開展不同類型的創(chuàng)新項(xiàng)目；審查項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，確保新鮮血液的注入；確保團(tuán)隊(duì)從成功和失敗中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；即使最后項(xiàng)目沒有成功，也要認(rèn)可員工的努力。

　　大公司要將自己重塑為領(lǐng)先的創(chuàng)新者，并不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。

　　對于那些勇于嘗試的公司來說，創(chuàng)新的成功需要依靠多年的努力。任何想進(jìn)行創(chuàng)新的公司，都應(yīng)密切研究并適當(dāng)學(xué)習(xí)成功案例。